❶ 教師績效考核使用哪種方法
學校里對教師績效考核一般有三種方法：
第一種是基於工作分析的設計方法。
一個老師的工作任務可以分為三類，一類是必須要做的任務，另一類是應該做的任務，最後一個是要求做。這三類任務裡面，必須做的是職責范圍內的任務，應該做的是屬於老師能力范圍內的任務，可能和本質崗位無關，但能力上可以完成。最後一類是上級主管分配下來的任務。而工作分析法，主要是將第一類任務和一些可衡量的任務設定為績效考核目標。
第二種績效考核的方法是結合學校經營目標分解進行設計。
這種績效考核是以學校目標為基礎，學校想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個部門及每個老師上，每個老師完成自己的任務，進而推動公司整個目標的達成。這種績效考核裡面的任務，是每個老師都必須要完成的任務。
第三種方法是按照流程來進行設計績效考核。
流程是學校必不可少的部分，而這種考核方式是根據老師在流程中所扮演的角色、需要承擔的責任以及對上、對下的關系來設計的方法。例如我們說中層主管，他需要根據高層制定的發展目標提供出具體的方案，然後將方案交給基層老師進行執行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對這個角色來進行。
一般情況下，這三種考核方式在學校當中都存在，只是從整體上來看三者被合為一部分。但是還有有些學校採用的是單一的考核方式，最為常見的就是第一種根據崗位分析來進行的考核，學校根據崗位、層級和職責進行績效設計。其實第一種考核方式是學校的基礎，它能有效保證每個老師都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內容，但無法將人力資源價值最大化。學校進行績效考核的目的之一就是讓每個老師發揮最大的價值。因此另外兩種績效考核必不可少。
之所以將三種績效考核方法結合起來，是因為我們知道學校是隨著市場在變化，而老師又隨著學校來變化，每一個老師隨時要承擔其他的任務。單一的考核方法會讓績效考核出現紕漏，它所造成的問題是，老師的工作職能或責任發生變化，但績效考核依然採用固有的方式進行，這個時候就無法對老師進行考核。工作分析法的考核方式是基礎，它講每個老師最基礎的工作內容羅列出來進行考核；每個老師都是流程里的節點，老師的職能怎樣變化，他都身在流程之內，依照流程進行設計，有效的避免了剛才的情況發生。而依據學校目標的績效考核，是做最後的補充，這樣三種績效考核方式能夠對老師的工作進行真實、細致的考核，保證學校的發展。
❷ 教師績效考核問題
一、首先你要明白抄，什麼叫教師的績效，你先搞清楚目的，目前教育的標准很難界定，以前是升學率，然後又成了素質，所以目標變的不清晰，就不好搞了，那麼你首先要搞清楚你要什麼樣的目的！這非常重要！
二、目的有了，好辦了，比如拿你數學為例，假如目標是升學率，OK，那你就好辦了，比如你可以遞進式考慮問題，首先你要升學率，那數學不能低於多少可以保證升學率啊，然後定出數學的第一個目標，測試考試成績數學全班要多少人過多少分，不能低於多少分，出現幾個超過多少分的要獎勵，低於多少分的有多少人要懲罰，這就出了績效內容了，我只是舉個例子，雖然我痛恨升學教育。
三、有了內容，剩下就是執行，反正都有教務處，他們去干唄。量化成分，OK了
四、再提示給你，為了加強績效的落地性，可以更細化，比如一節數學課要灌輸給學生多少內容，強化題目是不是能加強基礎和拔高，自習的紀律性可給班主任唄。學校這么明確的可以做績效的地方還問！
五、再不會加我私說
六、回答這個問題的時候，好有負罪感，感覺學生又苦了
❸ 中學教師績效考核第一名證明如何寫
到九月份開學之前，也沒什麼事情可以做了，如果您的孩子特別優秀，就高枕無憂了，如果稍有薄弱，這段時間倒可以適當地做些公關活動。當然，報名人數來的實在太多了，建議宜早不宜遲，最好抓緊。
❹ 中學教師績效考核中存在的問題與對策 研究類型是什麼
當前基層學校的績效考核主要存在以下幾個方面的問題：
1.考核方案權力化。基本上所有學校都有教職工績效考核方案，但這些方案基本上都是學校行政會或教務處對實施績效工資制度之前的學校管理制度修改而成。以前的管理制度還沒有和金錢掛鉤，也不適應新形勢下的學校管理，更不完善，現在要成為發放績效工資的依據，就會出現很多問題，比如：修改時校長、中層領導大多會有意或無意地把分值、權重傾向於自己，在方案的起草過程中，就已經把行政利益高於了教育教學利益。
筆者從2004年到2011年考察了思南縣東華鄉、鸚鵡溪鎮、寬坪鄉、亭子壩的17所學校、德江縣的和興鄉、煎茶鎮的8所學校的考核方案，這些方案大多數是圍繞「工作數量、工作質量」制定。其中有8份考慮了教學質量的考核。從整體看沒有一所學校有行政崗位具體工作質量的考核辦法，而對教師工作質量和數量考核從備課、上課、教研、活動、班級管理、出勤等應有盡有。這些方案的制定一般都是校長擬定好後，交學校行政會討論通過，然後再發放到教研組一線教師手中，會上宣讀沒有人提意見就算通過。一般情況下教師不會提什麼異議，從表面上看這算是「從群眾中來，到群眾中去」，應該是一份民主的方案，其實不難看出這是領導權力化的方案。比如從25所學校的考核方案看，14所基本沒有考慮一線骨幹教師，更不說向一線教師傾斜；8所有所考慮但權重分不高。
2.考核過程行政化。考核的各個項目都是由學校的各部門領導記錄與考核。據筆者明暗走訪，多數學校考核過程帶著明顯的行政權力傾向，甚至有老師怨言：說你好，你就好；說你不好，好也不好。對教師工作過程考核不真實，一方面考核方案最終由領導班子敲定，他們的行政崗位不管幹得怎樣，沒有具體的要求，考核細則有利於行政領導。另一方面行政領導即使他們任教具體的學科，在給自己記錄的過程中，只加分不扣分。導致行政領導考核結果人均分遠遠高於一線教師人均分。學校的教導主任、教研組長等行政人員等崗位均加分，但是市縣學科帶頭人、教學能手、優秀班主任等都沒有加分。在金錢利益驅動下，管理者與被管理者之間的關系演變為赤裸裸的金錢關系。
3.績效考核等同化 績效考核是一項繁瑣而重要的工作，很多學校為了所謂的人性化管理，只制定了教師的「工作數量、工作質量」考核，導致績效考核中績效獎差額不大；更有甚者，學校根本沒有利用績效考核方案，到了績效考核時校長定好全校分差後，教師相互打分，最後學校行政會調整使整體分差在10分以內，使績效考核形同虛設。
4.考核結果隱秘化。由於考核方案、過程、記錄帶著明顯的權力傾向、利益傾向，對教師工作當然就不會是科學、真實、公平、公正的量性、質性評價，再加上考核的總分就是績效工資，就是金錢，相差一分或者幾分，往往有上佰元收入差距。於是學校對考核結果是猶抱琵琶半遮面，如果有教師來核查就給其看一下，如果教師提出質疑，領導就會搪塞甚至發威。
5.同時績效考核還面臨著不同年級、不同班級學生的素質不同，各年級師生比不同，造成年級與年級之間，教師與教師之間績效考核的不同。學校在這些方面的考評很難找到好的平衡點。
要解決這些問題，把績效考核這件好事做好，考核方案的制定就要遵循以下幾個原則：
1.導向性原則。考核方案的各個項目、各項權重、各項分值要堅持向一線教師、骨幹教師、優秀班主任傾斜，真正體現「促進學生發展」這個教育中心，體現「促進教育教學」這個學校工作中心。要通過方案引導教師追求職業發展、提升職業幸福感，淡化行政管理崗位，幫助教師樹立堅守講台比從事行政管理更有價值的取向，通過考核營造研究教育教學、提升專業能力、關注學生成長的氛圍。
2.科學性原則。方案的制定必須嚴禁權力屬性的個人化，做到集民智、聚民心、集思廣益。成立考核方案制定小組，深入教職工、學生、家長，廣泛聽取意見，對學校運行的各個環節進行調研與分析，尋找制約學生成長、教師發展的因素、問題，重獎能夠解決這些瓶頸問題的人和事。對教師工作的考核能量化的才量化，不能量化的絕不量化。一線教師的平均分值應高於行政人員的平均分值，骨幹教師、優秀班主任的均分應該高於普通教師。考核主體應該多元化，根據不同考核項目，讓學生、家長、同事、領導參與進來。
3.真實性原則。考核的結果應該是教師工作的真實寫照，不僅是一位教師在德、能、勤、績方面的展示，更是一名教師對學生成長、學校發展貢獻大小的衡量，因此考核的每一個環節都必須真實。考核工作記錄人員應該以事實為准繩，及時收集有關考核工作的數據和材料，所有加分、減分都必須有據可查、有案可稽。
4.公平性原則。做到真正的公平的確很難，但我們要致力於相對公平，為和諧的人際關系、協調的工作、健康的心理努力。但是公平不等於平均，不等於相等，多勞多得、績優多得，成績顯著得的再多也應該得，這並不違背公平。老師的各項工作固然有具體的考核指標，幹部的各項管理工作同樣要有具體的考核指標。幹部考核記錄教師的工作情況，同樣教職工代表也考核記錄幹部的工作情況。兩種考核結果都要向全體工作人員公示，接受大家的互相監督。
❺ 中小學教師績效考核包括哪些方面
師德教育、教學管理、考勤工作、教學成績
❻ 對老師績效考核的具體方法有哪些
以下方法僅供參考：
把教師的年終考核和績效工資掛鉤應按學校制定回的教師考核辦法進答行。要從德、能、勤、績四個方面綜合評定：德，就是考核教師遵守職業道德情況；能，就是考核教師的教學能力和實踐能力；勤，就是考核教師的出勤情況（如是否有空堂和遲到、早退現象等）；績，就是考核教師的教學效果，這個要結合聽課、教案檢查、作業檢查、學生打分綜合評定。建議把教師的年終考核進行量化，實行百分制或優秀、良好、合格、不合格四個等次評定，由人事（政工）科、教務處聯合成立考核專班發個通知，以便教師有所准備。考核的目的是促進教師新年在教學上跨一個新台階，以利進一步提高教學質量。與績效工資掛鉤要慎重，差距不能拉得太大，可以向兼課的班主任適當傾斜。
❼ 如何做好學校教師績效考核
績效考核我覺得沒有必要考慮的過於復雜。
首先你需要明確每個教室崗位的工作流程和工作職責。然後你在根據工作流程和工作職責制定老師需要完成的工作項目和工作量。工作量一定要落實到數字上，並且不可以脫離實際。
根據工作內容、工作量、工作時間基本就可以制定績效考核了。